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THINKINGABOUTCUATOMERMANAGERSYSTEMOFRURALCREDITCOOPERATIVES
PRACTICE
ABSTRACT
Inthe1990s,modernbankcustomermanagerinthewesterncommercialBanksgraduallyinrecyclingapplies,XXX'scommercialBanksusefrequencyinrecentyearsofoneofthehighestterms,fromthestate-ownedcommercialBankstosmallandmedium-sizedjointstockcommercialBanksinalmostallmodernmarketingsystemaXXX,XXX,XXX,XXX,ruralcreditcooperativestodomesticcustomermanagersystembasedonthepracticeofsomethoughts.
Keywords:CustomerManagerSystem;RuralCreditCooperatives;PracticeThinking;
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随着我国金融改革的不断深化,用社和商业银行的竞争尤其是对优质客户的竞争更趋激烈。为适应激烈的竞争，用社只有不断地创新服务观念,改进服务手段,努力争取更多的优质客户,才能拥有生存和发展的基础,才能在未来的竞争中立于不败之地。客户经理制就是为了适应经济环境的客观变化而产生的，是金融创新不断发展的必然产物。客户经理制是通过推销金融产品、传递市场信息、收集和管理客户信息和为客户提供支持服务等手段，建立起银行与客户有效沟通的信息渠道，使银行和客户在互通的信息流动中实现各自的最大利益。结合我国三农发展的重视程度可知，客户经理制在用社发展空间和发展前景将不可限量。在新形势下，积极探索客户经理制的发展对于用社来说具有一定的现实意义。
1客户经理制概述
1.1客户经理制的概念
客户经理制是银行为适应市场发展需要和客户需求变化而建立的一种以市场为导向、以客户为中心、全方位开拓市场、竞争目标客户、规避资金风险的经营管理制度。
客户经理是银行为客户提供全方位金融服务的营销代表，他能够熟练掌握并组合运用银行产品，积极拓展市场，为客户提供全方位、全过程、多功能、多层次金融服务，是积极发掘、采集、评估并满足客户需求的客户服务业务主干，是银行与客户沟通的桥梁。
目前我国用社的客户经理分为以下几类：零售客户经理、对公客户经理、信贷客户经理、理财经理、大堂经理和产品经理。这几类客户经理都可以交叉销售产品，不是局限于既定的范围。
1.2客户经理制的主要理念
1.2.1客户导向理念
重视客户、尊重客户是客户经理制度的最核心理念。客户导向的理念经历了客户至上、客户第一、客户满意、增加客户价值四个阶段。目前最先进的理念是增加客户价值，即通过向客户提供产品和服务，使客户价值增加，让客户享受增值服务，体会到物超所值。对银行来讲，就是通过提供高专业水准的服3
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务，使客户资产价值增加，风险降低，运营效率提高，股东回报最大。
1.2.2营销一体化理念
统一营销、营销一体化在工业部门早已广泛应用，许多制造企业都拥有专业的销售公司，把市场销售作为一种专门化的工作。用社实行客户经理制度，是要把产品的营销作为一种专门化的事业，将各种营销资源进行整合，以满足各种营销活动要素，实现营销的专业化。
1.2.3核心客户综合开发理念
银行业内部都知道“二八法则”，即20%的客户创造80%的业务和利润。对于银行来说，对创造主要利润的客户，需要银行给予高度重视和关注，为他们配备最高等级、最专业的客户经理，最大程度地满足和开发这些核心客户所有的金融要求。
1.2.4个性化产品和服务理念
客户经理不仅要能提供标准单一产品的销售，而且要具备根据客户需求进行特别定制服务的理念。针对客户的具体情况，在银行的金融产品和各种可以借助的外部资源中进行组合设计，最大限度地为客户服务。
1.2.5金融服务创新理念
客户经理制度本身是制度创新，客户经理本身又是金融产品创新的主体。客户经理最了解客户的需求以及市场和客户需求的变化，他们对此进行提炼总结，反馈到产品部门，就可以和产品部门联手进行产品创新设计。在向客户提供个性化服务时，客户经理进行产品组合设计本身也是一种创新。
1.2.6深化金融服务技术内涵理念
客户经理提供的是专业服务，需要将自己的各种知识和技术进行综合运用，以取得客户的信赖。对客户进行调查和评价，提供客户服务方案设计，这些逐步深化的金融服务专业规范，就是客户经理不同于以往银行信贷员的技术含量。
2信社新旧营销制度的差异
2.1“以产品为中心”与“以客户为中心”的营销模式差异。
现行的金融市场已经由过去的卖方市场转变为买房市场，各金融机构也开始转变观念，以客户为服务和市场拓展的中心，用社虽然也提出了这一理念，但旧的营销模式仍然是各营销单位各自为政，采取“多点对多点”的营销模式，不同产品由不同部门对客户进行营销。旧的营销模式因为各部门的沟通不畅导致了营销部门大量重复作业，同时也让客户在接受银行服务时，因为4
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要与多个部门联系，加重了接受服务的成本。
客户经理制的实施，真正建立了以客户为营销重点，客户经理为连接纽带的协同一致对外营销的模式。客户经理作为营销的前沿，能第一手收集、反馈市场信息，同时也能为客户提供金融服务和金融产品营销。以客户为中心，以市场为导向，不仅能满足客户现有的需求，还可以满足客户潜在的需求，从而通过发展客户来实现自身的发展。
2.2分散的营销模式与集约的营销模式的区别
旧的营销模式中营销部门采取分散营销的方式，各自的客户群体只能接触了解信用社一种或两种产品，未能全面和深刻的挖掘客户资源为信用社带来的价值，而部分营销人员虽然有全面产品营销的意识，但受困于部门业务范畴的，也无法更好的为客户提供产品服务，这种情形无形中造成了信用社客户资源的极大浪费。
而客户经理制度将以前“多点对多点”（即各部门直接对客户）的分散经营方式转化为“单点对多点”（即各部门对客户经理、客户经理对客户）的集约型经营模式，这样既解决了很多内部机构对同一客户的重复交叉管理问题，达到了节约人力、物力和财力，提高集约化经营水平的经营目的，而且也减轻了客户对银行间多头联系的负担，是客户对银行的服务更加满意。此外，客户接触和使用银行的产品越多，对于银行服务的依赖性越强，流失的可能性就越少，通过产品去维护客户，将大大节约人力维护的成本。
2.3在提升营销人员自身素质方面的区别。
XXX旧的营销模式中营销人员主要是注重信贷方面的产品营销，而其他存款，中间业务产品较少涉及，因而也导致长久以来营销人员信贷业务知识突出而其他知识较为薄弱的情况。而新实施的客户经理制度要求客户经理要有全面的银行业务技能，要有足够的知识积累，做到客户有问必答，需要什么帮助，就能提供什么帮助和服务。实施客户经理制度，在提高客户经理自身素质的同时，将推动整个金融机构全员素质的提高。
3客户经理制度相对于旧营销模式的优胜之处
3.1对于联社整体而言：客户经理的营销模式将加强存款和中间业务的营销力量，将网点营销不能“走出去”的劣势加以化解；同时，绩效考核办法明确了贷款推荐人的分配问题，将更有利于全员销售力量的形成。
3.2对于基层信用社而言：将改变以前的信贷营销主要依靠经营班子，信贷营销人员的潜力未完全发挥的情况，加强信用社整体营销能力，不但提高信5
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用社的市场占有率，还能使信用社经营班子利用更多经理和时间做好经营方针制定和内部管理工作，提高信用社整体经营管理水平，为信用社开展各项工作提供更高的起点和更广阔的平台。
3.3对于客户经理而言：新办法虽然增加了营销的业务产品，给客户经理带来较之过去更多的压力，但从另一方面说，也为客户经理提升自己的业务水平和营销能力提供了新的机遇；同时新的办法更加注重客户经理个能能力的发挥，为客户经理突破现有局限，创造个人更大的成功，提供了先决的制度条件。
4用社客户经理制度的实施情况
用社客户经理制度至今为止的建设过程可以用“两个办法，一个部门，一个过渡”来概括。“两个办法”是指《农村信用合作社客户经理管理办法》；“一个部门”是指新设立的市场营销部；“一个过渡”是指之前的信贷营销人员根据《农村信用合作社客户经理过渡方案》过渡为客户经理的过程。下面对对“两个办法，一个部门，一个过渡”进行具体的介绍。
4.1绩效考核办法：针对客户经理综合营销的工作职责，用社份开始实行了以综合营销为目标，按业绩计酬、按质量计酬的新绩效考核办法（以下简称新办法）。
4.1.1新办法的创新在于：
4.1.1.1提出综合营销的新理念。在考核制度切实提出了综合营销的理念和目标，在客户经理制度初步实行的阶段，将贷款、存款、中间业务中需要重点发展的业务以考核指标的方式一一列明，通过考核约束引导信用社的客户经理从过去营销单一业务品种的营销模式转变为针对客户的全面营销模式，力求通过客户经理搭建起客户与信用社产品全面接触和了解的桥段。
4.1.1.2提出新的计奖方式。改变了之前以利息收入为记奖主要依据这一模式，初步引起了“模拟利润”这一记奖方式，即根据客户经理营销业绩所产生的利润大小进行计价，将营销的每笔业务的价值直接表现出来，不同业务品种设定了不同的收购价，在以后业务发展中，就可以通过调节考核目标和收购价的方式调整业务发展的重点和方向。
4.1.2新办法的主要考核方式：
4.1.2.1按月计奖，按年考核。新办法中绩效工资由月度绩效工作和年度绩效工资组成，月度绩效工资是采取按件计价的方式，按月考核，工资按月发放。其中贷款根据管理和营销贷款的额度和利率设定了收购价，存款根据日均存款的增长额设定了收购价，中间业务根据营销业务的品种和户数设定了收购6
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价。而年度绩效工资按照客户经理整个考核期内完成存贷款、中间业务任务的情况和工作表现等设定了综合考核得分，根据客户经理的考核得分和级别核定年度绩效工资。
4.1.2.2设定不同的收购价。不同的业务品种设定了不同的收购价，在以后业务发展中，可以通过调节考核目标和收购价的方式调整业务发展的重点和方向。
4.2管理办法。新的管理办法中最主要的改变是建立客户经理的分级管理和晋升、退出等一系列的制度。
将客户经理按照业务水平、工作能力和业绩考核情况进行级别划分，从低至高划分为三个类别七个级别，分级管理与客户经理日常工作和绩效考核息息相关，不同的级别决定可从事的业务品种不同，低级别的客户经理只能从事风险系数低的业务品种；不同的级别绩效考核的任务和绩效工资不同，级别越高的客户经理绩效考核的任务值越高，绩效工资也相应增加，同时还可以按照特定的系数享受福利待遇。
新的管理办法还将按照有关标准对上一年度客户经理的工作表现进行评定，决定本年度客户经理是退出、降级、保级还是晋升。在客户经理的级别评定中，业绩考核的成绩是其中最重要的决定因素，在参考贷款管理质量情况，将违法违纪情况、日常表现情况后作出最后的评定结果。管理办法的创新首先强化了客户经理的职业生涯规划，与此同时，也加强了激励和约束机制，为高素质的客户经理的逐步成长和良性运转的客户经理队伍建设提供了制度保障。
4.3市场营销部。此次的流程改造反映在部门设置上，就是取消了信社之前存在的信贷部、资保部、个人银行部、业务拓展部等部门，将所有的营销部门合并为市场营销部，同时将以上部门中的风险管理人员分离出来，另外建立专管风险控制的合规风险部。市场营销部是信用社的营销部门，部门成员为客户经理，由之前的按照业务种类分类到现在的按照人员职能分类，使得现有的部门职能更加清晰，而营销部门和风险管理部门的分割，也更有利于业务风险特别是信贷业务风险的控制。
4.4客户经理过渡方案。客户经理队伍的主要成员是由之前信贷营销人员和部分信贷经理过渡而来的，为了让原有的信贷人员过渡为各级别的客户经理，信用社制定了客户经理过渡方案，根据各月份客户经理的业绩情况，按照一定的标准进行过渡。过渡完成后，将按分级管理和新的绩效考核办法对过渡后的客户经理进行管理和考核。
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5客户经理流程改造中需完善的问题
客户经理对于信社而言，属于一个新兴的事物，因时日尚短，显得还不够成熟完善，在日后的工作实践将日趋完善，从现实来看，需逐步完善的有以下几个方面：
5.1信贷操作流程的简化问题。客户经理相对于转化前，职能方面增加了除贷款之外的其他产品的营销，同时，制度方面要求客户经理走出去营销，客户经理的工作时间和精力将大部分被营销所占据，而信贷的贷后管理工作较繁琐，占据了较多的时间，这部分的工作应该在风险可控的前提下进行简化，能够分解出来分配给其他岗位，将客户经理从繁琐的案头工作解脱出来，将精力集中客户营销和维护上。
5.2综合营销的培训问题。要将客户经理队伍培养成能够为客户提供综合性金融服务的营销团队，其成员应具备的基本素质为：沟通的技巧，高度的责任心，较强的适应能力，分析和解决问题的能力，熟悉法规及规章制度和各项业务流程。信社客户经理在这一方面较为欠缺，因此要根据上述对客户经理的素质要求，可有计划地进行培训：一是在信用社实行定期的岗位轮换或者岗位实习制度，让客户经理通过实际操作了解更多的业务知识；二是定期请各方面知识及经验丰富的专家授课；三是与院校结合，将骨干分批送到大专院校，进行中短期培训。
5.3从上而下的支持问题。现代金融业的竞争已突破传统业务的框架，进入了一个“以客户为中心”的变革时代。基于这种变化，信社必须树立客户关系管理的新观念。实施客户经理制，首先要求各级领导干部和广大员工加深对客户经理制的理解和认识，不仅要具有市场与竞争意识、经营与服务意识，而且要求理解现代商业银行的营销理念与创新意识。这里的关键是要树立“营销”意识，所谓“营销”，包涵客户资源和客户需求、市场与客户定位、现代信息技术与营销技术、服务创新与金融产品创新等现代商业银行新的经营理念。理解了真正意义上的“营销”，才会对客户经理制度的认识产生一个飞跃。
这一观念的确立，也同时确立了客户经理在客户营销中的主导位置，作为客户营销的代表，客户经理后面应该有信社资源的集中支持和配合，这一支持和配合不仅仅是制度上或者流程上的，更应该是观念上和行动上，只有这样，才能真正形成信社上下以“以客户为中心”的营销格局。
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随着商业银行和外资银行在我国业务的全面开展，用社面临的形势越来越严峻。在这场没有硝烟的斗争中，用社求生存、谋发展，实现自身的跨越式发展，已是当务之急。提升商用社服务水平，是当前发展的必要要求。服务是用社最重要的无形资产，一流的服务质量成为用社竞争取胜的关键。因此，对于信社来说，要提高服务质量，树立良好的形象，应牢固树立“以客户为中心”的服务理念，加大客户经理制的推广，争取更多的优质客户。虽然用社客户经理制已经取得了一些成果，但这些还远远不够。新时期银行在市场中竞争较量，从表面上看是比哪家银行人多势众，哪家银行资金雄厚，而实际上是比哪家银行提供优质服务，谁就能拥有优质的客户。因此，客户经理制的实施与发展也就成为了未来我国用社赢得市场的必要条件。
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